接下来的长途交换网北京贝尔高价中标、计费系统（以及客服系统）华泰贝通超资质中标、“西北环”的马可尼设备长时间无法开通，这么多重要工程的决策失误到现在还在不停地困扰着铁通的经营活动，这是偶然的吗？看看铁通的领导们分期分批地一次次以各种纷繁复杂名义展开国外之旅吧，直到今天，铁通经营如此困难，不少省公司仍然巧立名目，暗渡陈仓，借考察知名，慷铁通员工之慨，将一批又一批省公司、市公司领导，甚至是一些领导的家属安排到欧洲去N日游！ 省分公司、地市分公司的建设构不成单项的重大决策失误，可是有句话形容铁通的工程建设最贴切不过：工程建设是个筐，啥样的烂桃都可以往里装 。
首先是超计划建设问题：绝大多数的省分公司经营思路就是依靠建设的扩张来带动经营，加上经营指标考核紧迫，不计成本、不顾一切去建设，没有钱就向厂家借货、向施工单位欠款，欠完了这家欠那家 。
五年来，铁通拖垮了多少厂家，拖得多少厂商不见现金不发货？华为、中兴、新太，对铁通的态度，可能最能说明问题 。
如果在网上调查电信运营商的信誉度，铁通无疑是千夫所指 。
一段时间里面，因为长沙的那栋楼，使湖南的超计划建设看起来特别严重，其实，比湖南情况严重的省份多的是 。
现实的情况是，省公司超总部的计划，地市公司超省公司的计划，可怕的是，每一级都不是超一点的问题 。
而真正超计划建设到底有多少，金额到底有多大，谁也不知道 。
其次是自己工程自己施工的问题：脱胎于铁路电务系统的铁通从娘胎里就有向工程要效益的本能，“一把手”向来极其重视工程（工程款嘛，一直是什么都可以做！呵呵）实施，往往是事毕躬亲，结果工程款进了收入帐、成本支出帐也入了工程帐 。
数码相机、笔记本电脑变成了电缆，吃喝拉撒的招待费变成了多媒体音箱、液晶显示器，桂林、黄山、深圳XXX日游变成了培训费，办公室用的空调、员工发的奖金很可能变成了工费，营业厅、经营部的房租则变成了机房装修费 。
铁通经营部自己哪怕是只放一根电缆，也会有数不清的房屋、绿化、道路、物业赔补费，心思都用到了这些方面，工程质量可想而知 。
再其次，工程建设是必然的替罪羊：市场发展不好是建设速度跟不上，大客户谈不下来不是建设速度赶不上，就是网运建设支持力度不够，反正营销人员不研究铁通业务、营销人员不提供解决方案是天经地义的！再往大里说：地市公司、省公司、总部的市场部又有几个人在研究市场、研究业务的管理、推广 。
别人有的业务铁通没有不行——要追究建设责任，业务平台建起来了营销不出去——追究过谁的责任？ 有的省分公司老总就明确表过态：只要有市场就必须拿下，绝不允许错过市场 。
建设成本呢？省公司老总都不考虑，其他人还不乘乱狂建，搞建设的员工看在眼里疼在心里，但是没有办法 。
“一把手”清楚的很：如果不靠扩大建设规模来带动市场发展（当然主要是投资规模扩大，手里的钱多了好周转），要完成上级下达的任务门都没有 。
这种情况下，有谁去好好研究工程管理，有谁去研究建设具有最佳投资收益比的业务解决模式（比着花钱呗� 。
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』醕市分公司，几十米长的户线电缆变成了十几公里的项目施工，材料采购回扣，加速器费回扣，几百多万的资金经过总经理办公会、党委会研究，就一阵暗流涌动，最后统统变成了少数人口袋里面的奖金 。
知情人举报到铁路检察院，检察院几进几出，结论是：集体决定，没有个人行为，一场“分钱”闹剧，最后变成了铁通省公司新鲜出炉的审计部粉墨登场后的一场“监察秀”，结果如何，可想而知 。
试问，铁通只有这一个省公司如此吗？不是，决不是 。
到底多少，只能是天知地知你知我知，什么资产负债率、什么投入产出、什么利润指标、什么职工权益，都是一派空谈 。
但是，质量的低下、用户的唾弃、现金的匮乏、经营的艰难、收入的缺口、职工的愤懑，无一不在暴露着五年多时间来，铁通建设大跃进的荒唐，铁通建设黑金的丑陋 。
看起来是一笔又一笔似乎永远理不清，也永远不愿意理清的一张张清单，但是，建设之痛，却是真切的痛在每一个收入微� 。
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