孙子强称，长城宽带将重点发展内容增值服务业务，并将投入巨资，建立全国第一个全程全网服务体系，为用户提供集认证、消费、娱乐等为一体的服务 。
这意味着长城宽带已经从“烧钱扩张”战略向“坐地收获”的方向转变 。
作为转型的第一步，长城宽带将和新浪、网易、TOM等内容服务商合作推出宽带综合服务平台，同时与美亚音像合作的在线电视节目等也在洽商之中 。
长城宽带方面称，为实现这一战略转型，孙子强正在长城宽带内部进行调整 。
孙子强上任3个月，对长城宽带进行大刀阔斧的改革，技术中心和信息中心两个部门被裁撤，20余人被裁员；一些新面孔出任公司高层及各部门主管；与此同时，长城宽带拥有70%股份的北京、上海、武汉、成都、深圳五大区域子公司也正面临改制，取而代之的是遍布全国各地的11家以长城宽带命名的分公司 。
所有这一切都是为了实现董事会扭亏为盈的目标，而这不仅仅关系到长城宽带的存亡，实际上也命系长城系整个家庭的未来 。
长城系之痛
长城系的现状并不能让长城集团董事长王之满意，这位年过六旬的老人虽然仍然执掌长城集团的大权，但今日的长城集团却已不复当年的辉煌 。
长城集团的主营业务之一——长城牌电脑已日趋没落 。
随孜訡竞争加剧，长城牌电脑销量锐减，利润空间大幅降低 。
长城电脑（000066）2002年中报显示，电脑销售仅6.7万台，同期减少50.4%；公司实现主营业务收入6．52亿元，公司主营业务收入锐减40．58％；净利润1．05亿元，也下降了14．1％；每股收益0．229元 。
而实际上，长城电脑的实际业绩可能更糟 。
长城电脑2002年中期实现净利润1.04亿元，其中，来自长城国际的投资收益就达1.12亿元，这也就意味着，如果没有来自长城国际的投资收益，长城电脑实际将亏损近千万元 。
长城国际是长城集团与IBM合资的产物，一直被认为是王之走得最漂亮的一招棋，并已经成为长城集团最主要的利润来源，但长城集团对长城国际的控制力正在被渐渐削弱 。
从1994年开始，长城集团先后与IBM合资成立了5家公司，长城集团获得49%的股权，IBM则以51%股权控股；1998年，IBM以900万美元从长城集团手上获取了19%的股权，持股比例上升到70%；今年2月，IBM又以同样价码再次从长城集团手中购得10%的股权 。
另一家国内上市公司深科技（000021）的业绩同样萎靡 。
2002年中报称，主营业务收入23.90亿元，同比增长59.04%；净利润2665万元，同比下滑39.77%；每股收益也大幅下滑，仅0.036元，而上年同期为0.6元 。
受此影响，长城集团主体力量，占有深科技55.96%的股份，长城电脑60.47%股份的长城科技(0074-HK)的业绩也不容乐观 。
该公司中报显示，虽然营业额高达30727.5万元，与上年同期相比上升了17%，但净利润仅3172.6万元，同比降低了52% 。
更为明显的是，这3家上市公司都不同程度地受到长城宽带的拖累 。
深科技中报明确表示，公司业绩不好是因为“公司对外投资项目（O－NET公司和长城宽带）出现亏损” 。
自2000年4月，王之携这3家上市公司成立长城宽带以来，先后投资十几亿元 。
但时至今日，长城宽带并没有给他们带来多少回报 。
为解决资金短缺问题，王之拉来了中国国际信托投资公司（简称中信） 。
2002年4月，中信正式入资长城宽带，增资扩股后的长城宽带，由中信占有50%的股权，长城科技占有35%的股权，深科技与长城电脑各占7.5%的股权 。
除了长城宽带与长城系的3家上市公司休戚相关外，长城集团的整个产业布局，也要求长城宽带业务迅速转亏为盈 。
2002年初，面对迟迟不见好转的现状，王之痛下决心，整顿长城集团旗下两大业务这才有了长城电脑、长城宽带先后走马换帅 。
低调孙子强
6月12日，北京海洋馆海底世界，新任长城电脑事业部总经理吴庆生，率领他的新团队在这里做了一次正式的公开亮相，长城集团高层王之、卢明、孙治成等都亲临会场表示信任与支持，吴庆生的名字在媒体上频频出现 。
与吴庆生的“高歌”入主长城电脑不同，新任长城宽带总经理孙子强异常低调 。
今年5月，原长城宽带总经理杨宇航与常务副总经理陆宏奇、技术总监杨雄等相继离职，孙子强成为长城宽带的总经理办公室的主人 。
6月4日,孙正式由董事会任命为长城宽带总经理 。
一个月之后，有媒体对此做了报道，外界才得悉长城宽带换帅之事 。
8月22日，在上海举行的“2002城市宽带建设论坛暨展示会”上，上任已经两个多月的孙子强，首次以长城宽带总经理的身份公开亮相 。
一位知情人士称，孙子强之所以保持异乎寻常的低调,是因为孙的总经理职位并不“稳定” 。
在任命的同时，长城宽带董事会也做出决定，要对孙进行3个月考查期，9月份的董事会议，才能最终决定孙子强长城宽带总经理的位置 。
虽然孙子强对外低调，但在重整长城宽带内部的组织业务方面，却绝不“手软” 。
3个月下来，已有20多人被裁，十几个部门的原主管人员部分被撤职，剩下包括运营部、技术部、战略部等大小主管开始轮流休假…… 。
与此同时，一些新面孔开始出任要职，他们许多人是出任总监、助理总监之类的职务，包括负责市场活动的新任市场总监刘荣和行政人事总监牟志全等 。
对于孙子强来说，内部整顿尚在其次，如何解决困扰长城宽带发展的“五大子公司加速器制”，才是摆在孙子强面前最大的难题 。
孙子强明白，即使能够通过长城宽带9月份的董事会，但长城宽带的这个最大发展桎梏解除不掉，战略转型只是一句空话 。
矛盾焦点
在孙子强的长城宽带改制规划中，欲逐步废弃长城宽带原有的五大子公司，并在全国11个中心城市设立分公司 。
目前分公司的注册工作进展顺利，但如何解决五大子公司的问题，却是让决策者头痛的事情 。
五大子公司区域加速器制源于当年长城宽带“跑马圈地”，急剧扩张战略 。
2000年4月长城宽带成立之初，就制定了扩张型的目标：3年投资50亿元，发展1000万用户 。
在强力扩张战略的指导下，长城宽带沿用了PC的销售机制——加速器制来实现规模的扩张 。
在全国范围内设立北京（华北）、上海（华东）、深圳（华南）、武汉（华中）和成都（西部）五大区域子公司，由子公司再发展各地的加速器 。
用这种策略，长城宽带攻城掠地，所向披靡，迅速进入全国市� 。
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但是加速器制的弊病和高速扩张的后遗症却也很快显现出来 。
最大的问题在于，长城宽带与这5家区域加速器是总公司与子公司的关系，即这5家区域加速器公司具有独立的法人代表，有自己的董事会 。
虽然长城宽带占有子公司70%的股权，但有的子公司是由当地独立公司转变而来，有的是由长城集团总部派下的大员组建的，各自独立，而且牵涉太多人的关系与利益，长城宽带对他们的辖控能力非常有限 。
由于一些加速器只顾圈地，内容服务没能及时跟上，长城宽带遭到用户大量投诉，据说此类投诉量占长城宽带整个投诉量的60%～70% 。
一年多的跑马圈地之后，长城宽带的资金开始变得紧张了 。
折衷方案
杨宇航在任期间就试图加强对子公司的核查、监控力度 。
2001年，杨宇航在上海建立技术中心 。
2001年底，技术中心开发了一套宽带应用的计费系统，杨宇航认为这套系统成本低且运行稳定，希望能在子公司中推广，以加强对子公司营业费用方面的控制 。
但杨没想到的是，技术中心竟导致他与子公司矛盾激化、并最终让他失去董事会的信任 。
导火索就是计费系统之争 。
技术中心推出的计费系统遭到来自各方势力的反对，更有一家子公司，在计费系统刚推出，就采用长通联合公司的一套系统，而该系统也是刚由2001年底才开发出来 。
这家子公司的态度很明确，就是与你杨宇航对着干 。
时任长通联合公司总裁的正是孙子强 。
所以孙入主长城宽带后做的第一件事，就是将“杨宇航学生主管”的技术中心撤销，技术中心人员全部遣散 。
有了杨宇航折戟沉沙的教训，孙子强的规划是以“总分公司制”来取代区域加速器制，即在全国设立11家分公司，这些公司没有独立的法人资格，便于长城宽带对其进行辖控 。
同时，孙子强还采取了折衷措施，即区域加速器公司——原长城宽带的子公司继续保留 。
原子公司总经理到新成立的分公司任职，同时他们还可以继续身兼原子公司董事长，并对子公司总经理有推荐权 。
显然，孙的改制方案显得颇为无奈 。
毕竟子公司在当地具有较强的实力，并与集团有着千丝万缕的联系 。
而从当时有子公司使用长通联合计费系统，以抵制杨宇航上海技术中心事件来看，孙本人也极有可能与这些子公司关系密切 。
孙子强第一次公开亮相，就提出长城宽带将重点发展内容增值服务业务，投入巨资建立全国第一个全程全网服务体系，为用户提供集认证、消费、娱乐等内容为一体的服务 。
这也就是意味着，长城宽带结束跑马圈地规模扩张的战略，重点发展收费产品与服务，以此实现董事会提出长城宽带盈亏平衡的目标，这不但决定着孙职位是否稳定，甚至还会影响长城宽带未来与中信的合作 。
中信集团董事长王军在接受《财经》采访时称，中信将与中国通信广播卫星公司合作发展通信业务 。
此前有传闻称，中信将把手中的“奔腾一号”网、广东盈通网络投资有限公司(盈通)和长城宽带放入与卫通的合资公司内，有了卫通的合法牌照后，该合资公司可以从事包括移动、固话在内的基础电信业务，而长城宽带正好弥补中信与卫通所缺少的“最后一公里”的接入服务 。
